2013年9月，不曾拥有太多文娱基因的阿里成立了数字娱乐事业群，正式进军娱乐文化，而随着其数字娱乐事业群的业务不断被剥离，到如今只剩下了天猫盒子和正在路上的优酷土豆，阿里在泛文化领域的布局也算初步成型。用阿里在影业、视频、音乐等泛文化领域的布局模式来看，阿里往往先通过购买巨无霸打下业务基础，然而随着不断的“见好就收”补充每一个细分业务；而其投资对象与万达不同的是，其电商基因所自带的C端优势，让其大多从产业链下游开始，利用粉丝经济和平台效应逐步向上游和横向延伸；而其电商基因的用处还在于其利润将会有一大部分来自于周边产品的卖卖卖。

如果与万达、阿里进行比较，腾讯的家庭背景虽然没有那么优渥，但胜在天资。因其主要利润来自于利润颇高的游戏业务，腾讯自始至终就不只是一家社交公司，更多的还是游戏公司，手中握着大把的游戏IP，而其在动漫、文学积攒的平台和IP价值如今也日益显现。作为互联网巨头中最有文娱基因的腾讯，不同于万达只在两个优势领域大手笔买进以提高综合实力，也不同于阿里在0的基础上大规模买进以完善业务条线，它走的是IP+投资+平台的道路，一方面通过投资增强主要业务的实力，补充细分领域，同时借这些公司以及自有业务为核心价值IP提供膨胀裂变的平台。

虽然万达体育在2015年年初开始宣布布局，11月才正式成立，但早在90年代万达就曾投资过体育俱乐部，具有体育基因，而其在影视方面的资源更不消说，所以万达在泛文化领域的布局是立足其自身优势和基因。如果说阿里的并购多是利用外部力量补充其缺少的文化娱乐业务，投资或许是单纯的财务投资和战略合作，那么万达则是在往一个巨大的工厂里继续添加先进的机器，一方面就如同增加了企业的固定资产（体量），一方面则提高了整个工厂的运作效率和经营能力。万达的扫货指南：1.从全球范围而不是960万平方公里上寻找同类型中的最优质公司；2.多布局在产业链上游，投资并购对象主要是B端而不是C端；3.万达往往以大手笔并购为主，直接收归旗下为己所用。

而不同于三大帝国的玩法，乐视的文创发展正如其在所有行业发展的那样，已经协同其它领域搭建了生态系统，比如乐视刚刚勾画好的“中超”生态链：重金购买到版权的专业比赛在乐视体育平台上播放，提供娱乐化内容直播的章鱼TV负责里应外合，想碰碰运气就在章鱼彩票上押个注，用乐视超级电视或超级手机看完比赛想亲临现场则可骑乐视的超级自行车或开超级汽车或乘坐易到专车到乐视运营的足球场地观看……纵观乐视在七大生态的布局，相对于BAT购买式扩张，乐视或独资或合资或投资且尤以前两者为多，就目前既定的棋局来看，BAT是先将战火烧到每一个有生命迹象的地方，根据行情决定是否继续加把火，乐视的策略是从自家领地摆棋，找到离自家棋子最近的风口，手起棋子落，棋连围城座。

2013年10月，苏宁和弘毅资本宣布以4.2亿美元收购PPTV，2015年12月苏宁接手舜天球队，耗资5个亿，再加上砸在球员身上的钱，合起来一算共7.5亿。国美电器则在2014年12月通过其母公司国美控股以4亿元收购老牌电影公司，也就是如今的拉近互娱，进军影视行业。除了苏宁国美，互联网巨头百度、小米、360也在文创行业进行了泛投资。