1、平台+创客

传统的企业都是“公司+雇员”组织体系。这种传统的组织体系最大的优点是结构稳定、分工明确。缺点是员工没有主人翁意识和内驱力。“大企业病”很多，越是大型的企业，越是分的层面多、而流程又比较长的公司，在遇到问题解决的时候，就需要在越多不同的部门之间来回往复的运作，这就会引起公司的决策速度慢。

新时代的企业组织模式正演变为：管理或服务平台+业务平台去支持前端的灵活创新，并以“多个小前端”去实现与“多种个性化需求”的有效对接。

一个传统服装公司的组织结构设有总经理、经营总监，行政总监、项目总监、企划总监、设计总监，这被称为金字塔控制型管理模式。但韩都衣舍冲破了传统管理模式的束缚，推行以产品小组为核心的运营体系，其特点是去中心化，所有公共资源与服务都围绕着小组去做。

韩都衣舍从“公司+雇员”的组织体系转为“平台+个人”。这种变革不只发生在韩都衣舍，海尔、海底捞、北大纵横……都致力打造这样的组织。

2、产品小组的三驾马车

在韩都衣舍，产品小组只有3个人，分别是产品开发人员、页面制作人员、货品运营人员。

（1）产品开发相当于传统企业的产品研发，核心工作是在市场上寻找热点和流行，确定哪种面料、款式、颜色、尺码是消费者的最爱。

（2）页面制作主要是负责卖点提炼、产品包装、视觉设计等工作。

（3）货品运营等同于传统企业的供应链管理，工作内容包括打样、下单、协调生产、采购、库存管理等。

以往是企业中高层管理者才有的决策权，现在下放到了一线员工手中，充分调动了员工的创造性和积极性。

3、多品牌：突破天花板的必选项

一个线上服装品牌要做到百亿元，究竟需要多少子品牌?四五个还是四五十个?赵迎光的判断是后者。

"打造时尚品牌孵化平台”的提法由赵迎光在2014年正式对外宣布，但深层的基本战略--韩都衣舍要走多品牌经营的道路，早已深植于他的心中。

赵迎光在山东大学韩语系毕业后被公司派到韩国工作，1998年起多次与韩国知名服装企业衣恋集团打交道。"当时衣恋集团内部，包括尚未成形的创业品牌在内，已有大大小小的品牌将近100个，而且运营得不错。

多次交流后赵迎光得出结论：一个服装企业要做到较大规模并保持持续增长，多品牌是必经之路，毕竟一个品牌不可能占据所有的人群定位。2007年赵迎光回国创业，一口气注册了20多个商标，为日后的多品牌发展早早做起储备。

多品牌战略之下，亦有不同的打法。回国后，赵迎光经历了国内服装电商的两次大讨论。一是互联网上能不能出品牌?这一争论伴随2008年成立并大力扶植“淘品牌"而渐渐平息。二是一个互联网服装品牌的天花板有多高?业内的共识是：由于存在极多个性化定位，单一线上品牌要做到百亿元几乎不可能，其天花板远远低于线下，因而品牌的数量会大幅增加。

但关于多品牌的具体实现道路，则有不同看法：一是每做一个子品牌都五脏俱全、相对独立，除资金外关联度极低;二是各子品牌共用底层的基础服务，独立性有限，只在产品端和营销端相互区隔，规模相对较小，以韩都衣舍为代表。

两种思路的背后是对一个问题的不同回答：一个线上服装品牌要做到百亿元，究竟需要多少子品牌?四五个还是四五十个?赵迎光的判断是后者。"2014年，整个互联网市场正在由增量市场逐渐转变成存量市场，尤其是在成熟度较高的服装行业，几个大品牌的增速已明显放缓，这意味着天花板已触手可及。从女装看大概是10亿元。"

战略既定，仍需从内功练起。最初几年，赵迎光极少提及多品牌之事，只带领团队埋头耕耘主品牌韩都衣舍。2011年，韩都衣舍的销售额在盈利的前提下做到近3亿元，以小组制为核心的单品全程运营体系也日益完善。

4、创新的“永动机”

随着企业的规模越来越大，创新需要冲破的阻力也会越来越大，往往是老板整天喊创新，底下的人却都在"守江山" ，公司的"发动机"在老板一个人身上。实行小组制相当于在企业内部设置了无数个发动机。韩都衣舍每天都会对所有小组的销售额进行排名，并通过鼓励自由组合，实现新陈代谢。数百个小组始终争相往上走，必然会推动企业在供应链等各方面的能力不断提升，成为企业创新的“永动机。

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